Onlangs begeleidden we een intensief cultuurtraject bij een team in de zorg. Met drie collega’s kozen we stap voor stap gepaste interventies, die eraan bij zouden dragen dat het weer om de bedoeling draaide: goede zorg leveren. Hoe gaat dat in zijn werk?

Misschien wel de belangrijkste basis voor goede samenwerking is vertrouwen. Als dat voldoende aanwezig is, werken mensen met meer plezier (= minder verzuim), voelen ze zich meer betrokken (= extra inzet om goed werk te leveren) en durven ze meer nieuwe dingen uit te proberen (= meer innovatie).

Maar vertrouwen is ongrijpbaar en laat zich moeilijk meten in cijfers. In dit artikel vertellen we waaraan je kunt merken hoe het ervoor staat in een team met het onderling vertrouwen.

Welke aanpak helpt een team verder?

Bij het kiezen van een passende aanpak kijken we verder dan de vraag van de klant. We schatten ook in hoe het gesteld is met het onderlinge vertrouwen in het team.

Want de mate van vertrouwen heeft veel invloed op het ontwikkeltempo en de -stappen dat een team kan halen. En nee, zoiets meet je niet met een vragenlijst met een schaal van 1 – 10: hoe goed is jullie onderlinge vertrouwen?

We observeren aandachtig en letten op wat we aantreffen als we een (deel van het) team ontmoeten.

Hoe duid je onderling vertrouwen?

Er zijn verschillende signalen die je kunt horen, zien en voelen. Vertaald naar de mate van vertrouwen komen we grofweg vier fases tegen waar teams zich in kunnen bevinden:

1. Beschadigde fase

In deze fase is sprake van weinig onderling vertrouwen. Signalen die hierop duiden zijn bijvoorbeeld dat mensen veel hangen aan het verleden, aan wat hen is aangedaan, ontsteld zijn over beslissingen of veranderingen waar ze nog steeds last van hebben.

Het kan ook zijn dat er veel onuitgesproken is en je dat ‘aan je water’ merkt. We maken ook eens mee dat mensen wel durven een-op-een te vertellen waar ze zich zorgen over maken, maar er niet in de groep over beginnen.

Door welke oorzaak dan ook, zoals reorganisaties, heftige incidenten of verwaarlozing, heeft zo’n team veel aandacht nodig. Het ontwikkeltempo lijkt laag en het is belangrijk kleine stapjes te nemen die veilig (genoeg) voelen.

We kiezen bij zo’n team, meer dan anders, voor de behoefte die uit de mensen zelf komt. Willen jullie het over het werkrooster hebben? Prima, doen we dat! Vinden jullie het belangrijk een punt achter het verleden te zetten. Is goed, daar zorgen we voor. Zo sluiten we aan bij waar (wél) energie voor is. Soms lijkt dat een klein sprankje, en dat is veel waard.

Opleggen wat er van ons ‘moet’ doen we minder. Er moest kennelijk al zo veel, onvrijwillig.

De emoties bij zo’n team komen soms ‘vanzelf’ naar boven en kunnen ook eens hoog oplopen. Als procesbegeleider word je dan dikwijls geconfronteerd met de boosheid of achterdocht die binnen het team leeft. Dan word je als het ware behandeld als de boosdoener in het verleden.

De begeleiding van zo’n proces is vaak intens en vraagt veel oprechte zorg en kalmte. In het model vergelijken we de fases met die van een bloem. In deze fase zorg je dat er weer wortels schieten en de basis om te groeien wordt versterkt.

2. Prille fase

In de prille fase van een team bevinden zich vaak start-ups, nieuw gevormde teams of afdelingen waar in korte tijd veel nieuwe mensen zijn ingestroomd. Men heeft er vaak zin in, het bruist en lijkt allemaal blij.

Maar, we merken dat er vaak een grote behoefte is om elkaar beter te leren kennen. Klinkt logisch, want door elkaars kwaliteiten te weten kun je ontdekken waar je de ander voor kan vragen.

Leden uit deze teams zijn vaak op zoek naar een betere rolverdeling en hebben een onbevangen vorm van vertrouwen. De onderlinge waardering is hoog, er is een amicale manier van omgang en de neiging het met elkaar eens te zijn is groot.

Dit is direct het struikelpunt: de neiging het met elkaar eens te zijn kan ook de oorzaak zijn van conflictvermijding. Er is dan wel voldoende en hoopvol vertrouwen, maar vaak ontbreekt het aan het ‘diepere’ vertrouwen om elkaar de waarheid te durven zeggen.

Onze aanpak kenmerkt zich bij zo’n team in het speels ontdekken en benoemen van elkaars kwaliteiten. En belangrijker, een basis leggen voor het accepteren van verschillen en daarmee diversiteit toelaten. Diversiteit klinkt mooi, maar vraagt ook te durven schuren. Zo komen we op de derde fase.

3. Mature fase

Naarmate de maturiteit van een team groeit, valt op dat collega’s niet alleen complimenten en waardering uitspreken, maar dat ze elkaar ook durven aanspreken op dingen die minder gaan en grenzen opzoeken omwille van de professionaliteit.

Ook herken je deze teams aan de aanwezige behoefte om (zij het onder externe begeleiding) welbewust te schuren, om nog beter te worden. Er heerst een bepaalde ijver om zich continu te verbeteren en dankzij het basisvertrouwen dat men van elkaar op aan kan, kan dat vaak ook.

Teams die zich in deze fase bevinden, zijn zeldzamer. Dit komt omdat het om een combinatie van twéé cultuuraspecten vraagt. Bijvoorbeeld een familiaire cultuur én een aanspreekcultuur.

Hierin durven mensen het op professionele wijze met elkaar oneens te zijn en wordt kritiek niet persoonlijk aangetrokken maar gezien als een essentieel ingrediënt in het gezamenlijke streven naar verbetering.

Als procesbegeleider heb je de taak een team het op een veilige manier oneens met elkaar te laten zijn en oprechte interesse te hebben in verschillende persoonlijkheden, kwaliteiten en meningen.

Je kunt zo’n team een gesprekstechniek voor ethische dilemma’s of intervisie leren met als doel dat ze het zelf oppakken na verloop van tijd.

De kunst als procesbegeleider is niet zozeer de techniek (vele wegen leiden naar Rome), maar het zorgen voor een evenwicht tussen meer spraakzame en de meer rustige leden van het team. Soms helpen we team daarbij met een aangepaste manier van vergaderen of organiseren.

4. Rijpe fase

In deze fase tref je een bloeiend team dat zich kenmerkt door exploratiedrang. ‘Het huis’ is op orde, de processen werken en lopen goed, er is een gedeelde gedrevenheid voor het gezamenlijke doel en mensen weten en ervaren waarvoor ze het doen.

In termen van vertrouwen merk je dat er veel korte lijntjes zijn, een hoge ‘speed of trust’ (naar: Stephen Covey), en men is niet bang om fouten te maken. Bij deze teams zien we niet alleen dat ze bezig zijn met hun eigen hachje, maar ook de wil hebben hun werkgebied of gedachtegoed te verspreiden.

In de begeleiding van teams in deze fase reiken we ze ondernemende tools aan hoe je je organisch kunt organiseren of helpen we met stilstaan bij wat goed gaat en erkennen als er een overgang naar een nieuwe fase komt.

Waarom? Omdat deze fase niet het eind-goed-al-goed-eindstation is van ontwikkeling. Rijpe teams moeten er bijvoorbeeld voor waken te overmoedig te worden en het omwille van de vooruitgang wat minder nauw te nemen bij trage, ethische of gevoelige kwesties. Bovendien is het voor hen belangrijk de bedoeling niet uit het oog te verliezen.

En ja, als je te groot wordt, kan het zo zijn dat je je na verloop van tijd weer opsplitst in kleinere eenheden. En dat kan moeizaam gaan, pijn doen, of opluchten, en alles tegelijkertijd. Je ziet: voor je het weet bevindt je team zich in de eerst beschreven fase.

Onderling vertrouwen: er is geen slechter of beter

We kiezen voor de metafoor van een bloem omdat de natuur zich goed leent voor het symboliseren van de cyclische ontwikkeling van vertrouwen in teams. Onze indeling in fases is bedoeld om signalen te kunnen duiden en als externe of als leidinggevende goed aan te kunnen sluiten bij de wellicht onuitgesproken of onbewuste behoefte van een team.

Er is geen slechtere of betere fase. Oprecht niet! Het is zoals het is en dat is goed en het kan zich ontwikkelen, dat is een doorlopend proces. In die zin is er ook geen happy end, maar wel perspectief.

Aan de slag met onderling vertrouwen in jouw team?

Herken je naar aanleiding van dit artikel een fase van je team en denk je dat het zinvol is daaraan te werken? We helpen je graag in de ontwikkeling van je team. Ook kan je meer lezen over dit thema op onze themapagina Vertrouwen.