In een serie van vijf blogs geven we je handvatten voor hoe jij in je organisatie kunt werken aan impact. Waar begin je met jouw bedrijf als je impact wilt maken? In deze blog krijg je inzicht in een simpel model over hoe (in)formele besluiten worden genomen in organisaties. Vervolgens koppel ik het aan het impact-stappenplan uit de vorige blog over Zinnige Stappen. Zo krijg je een beeld van bij wie welke bal ligt in een organisatie en waar je op moet focussen om verder te komen.
Verschillende rollen: van informant naar beslisser
Hoe werken organisaties eigenlijk? Of anders gezegd, hoe werkt hét in organisaties? Bij het nemen van besluiten heb je verschillende rollen die betrokken zijn in de beweging. Je kunt onderscheid maken tussen drie verschillende typen die daarbij betrokken zijn: informanten, beïnvloeders en beslissers. Deze vind je in zowel hiërarchische als in platte organisaties. Los van hoe een bedrijf is ingericht tref je vooral informanten, een handjevol beïnvloeders en een enkele beslisser.
- Informanten Eigenlijk is bijna iedereen informant. Mensen zijn betrokken, weten wat er speelt en maken van dichtbij mee wat de uitdagingen en problemen zijn waar hun klanten of de organisatie mee worstelen. Informanten kunnen ook klanten zélf zijn, of partners van een medewerker die ergens werkt. Ze delen informatie met elkaar, mondeling, via mails, socials, etc. waardoor je kunt lezen, horen en merken wat er leeft in een organisatie.
- Beïnvloeders Alles wat reilt en zeilt binnen een organisatie wordt ook opgemerkt door beïnvloeders. Soms werken deze beïnvloeders formeel als adviseur in de organisatie. In andere gevallen zijn het mensen die binnen een groep naar voren komen als natuurlijke leiders (informele leiders) en die zo veel invloed kunnen uitoefenen op welke informatie wordt gedeeld met beslissers en hoe beslissingen worden genomen.
- Beslissers Beslissers nemen beslissingen over het doorgaan van een project, het aangaan van een samenwerking, het inhuren van extra hulp, enzovoort. Ze hoeven hiervoor niet van de hoed en de rand te weten. Vaak hebben ze daar de tijd niet voor en is het vertrouwen in hun medewerkers zo groot dat het ook niet nodig is om alles te weten. Daarom laten ze zich voeden door beïnvloeders, zowel mondeling als schriftelijk. Door de bundeling van informatie uit verschillende invalshoeken, en deze bijvoorbeeld te toetsen aan de koers van de organisatie, kunnen ze een klap geven op zaken waardoor anderen weer verder kunnen.
Kortom: een beslisser krijgt een plan of voorstel maar héél even onder ogen. Van al het werk dat daaraan vooraf gaat, inclusief het verzamelen en uitwerken van informatie, krijgt deze vaak niets mee. En dat is goed te weten als je aan impact wilt werken. Want met een inhoudelijk goed idee alléén, ben je er nog niet. Het is realistisch rekening te houden met het proces, hoe de hazen lopen binnen je organisatie.
Inventariseren en actie!
Als we met (project)teams werken die graag een werkwijze, aanpak of project aan de man willen brengen, maken we gebruik van een overzicht waarin we de besluitroute van de organisatie koppelen aan de stappen naar impact. Zo brengen we in kaart wát er binnen de organisatie al gebeurt en door wie. Vaak valt op dat er eigenlijk al best veel aanwezig is of al wordt gedaan. Denk aan een pilot, een uitprobeersel van een collega, een praatje of artikel dat is gedeeld of besproken of een ervaring elders in de (werk)omgeving. Het verzamelen van dit soort zaken an sich zorgt al voor besef van wat er al is. De inventarisatie laat ook zien waar extra acties en aandacht nodig zijn. Onze ervaring is dat er dan vanzelf nieuwe ideeën ontstaan die in gang kunnen worden gezet. Zo ontstaat, evenals er in dit artikel in de Correspondent voor wordt gepleit, een samenspel tussen bottom-up en top-down krachten.
Toepassing
Onlangs hebben we dit overzicht toegepast bij een klant waar een team van deskundigen bij betrokken was. Ze wilden op verschillende locaties een innovatieve en veelbelovende methode implementeren maar stuitten daarbij op veel weerstand. Door het overzicht te vullen werd duidelijk waar de volgende stap nodig was. Anders dan gedacht, moest er niet zozeer iets ‘van boven’ gebeuren. De nieuwe aanpak had al voldoende steun vanuit het bestuur en met de methodiek waren ook al successen geboekt. Wat er nog aan ontbrak was de prioritering van deze methode in de planning en het gericht communiceren over de effecten en opbrengsten van de aanpak. Inmiddels is deze klant twee maanden verder en is de aanpak al op vijf nieuwe locaties uitgerold.
Moraal van dit verhaal
Wie moet wat doen om impact te realiseren? Als je wil dat dingen veranderen, kom je er niet door naar een ander te wijzen en af te wachten totdat diegene actie onderneemt. Wees je bewust van de verschillende rollen die mensen hebben en dat ze daarin meer kunnen betekenen dan je wellicht denkt. De goedkeuring van beslissers heb je zeker nodig, maar toveren kunnen ze niet. En met acties van onderop kom je een heel eind, maar stuit je ook vaak op grenzen. Dus begin binnen je cirkel van invloed en vergroot stap voor stap. In de eerste blog schreef ik er al over: in de ideale organisatie werken mensen vanuit alle lagen samen naar een gezamenlijk doel. Dat dit niet altijd zo werkt is niet vreemd. In de volgende en laatste blog van deze reeks beschrijf ik een methode waarmee je ‘systeemplafonds’ in organisaties kunt doorbreken. Dus geen ‘computer says no’ meer!
Meer weten?
We denken én doen graag met je mee om meer impact te maken. Bel of mail Alexandra!